La Federación de Obreros y Empleados de Correos y Telecomunicaciones puso en marcha una batería de medidas que incluye trabajo a reglamento, movilización y un paro general de 48 horas. Reclama reapertura de paritarias y una compensación salarial ante la caída del poder adquisitivo.

El conflicto en el Correo Argentino ingresó en una etapa de mayor intensidad tras la decisión de la Federación de Obreros y Empleados de Correos y Telecomunicaciones (FOECYT) de profundizar su plan de lucha. Con una estrategia escalonada que combina medidas progresivas y una escalada en aumento, el sindicato busca forzar una respuesta frente al deterioro salarial que, según denuncia, atraviesan los trabajadores del sector.

La resolución fue adoptada por el Secretariado Nacional de la organización, con respaldo unánime del LXXV Congreso Nacional Ordinario realizado en Santa Fe. Allí no solo se ratificó la conducción gremial, sino que también se delineó un esquema de acción que anticipa una disputa prolongada si no se reactivan las negociaciones.

El cronograma comenzó con el establecimiento del estado de alerta y la implementación de trabajo a reglamento desde el 27 de abril, una modalidad que implica el cumplimiento estricto de las tareas según normativa, con el consiguiente impacto en la operatoria cotidiana del servicio. La hoja de ruta continuará con una movilización prevista para el 30 de abril, en articulación con la CGT, y alcanzará su punto más crítico con un paro general de 48 horas los días 4 y 5 de mayo, sin asistencia a los lugares de trabajo.

Tras esa instancia, el sindicato prevé retomar el trabajo a reglamento entre el 6 y el 8 de mayo, en una secuencia que busca sostener la presión de manera continua y visible. El diseño de las medidas responde a una lógica de acumulación progresiva, donde cada acción amplifica el impacto de la anterior y refuerza la capacidad de negociación del gremio.

En el núcleo del conflicto se encuentra la discusión salarial. FOECYT exige la reapertura urgente de paritarias, al considerar que las negociaciones permanecen estancadas mientras los ingresos pierden capacidad de compra. Como parte de su planteo, el sindicato reclama el pago de un bono extraordinario de $840.000, distribuido en cuatro cuotas, con el objetivo de compensar la pérdida acumulada en los haberes.

La organización también cuestiona la adopción de decisiones unilaterales por parte de la empresa en materia de remuneraciones y sostiene que cualquier recomposición debe canalizarse a través de instancias formales de negociación colectiva. Este punto se ha convertido en uno de los ejes centrales de la disputa, al tensionar los márgenes de diálogo entre las partes.

Desde la conducción encabezada por Alberto Cejas se ratificó que el plan de lucha no se detendrá en las medidas ya anunciadas. Por el contrario, se advirtió que podrían intensificarse en las próximas semanas si no se registran avances concretos. El escenario, en consecuencia, permanece abierto: la empresa sostiene limitaciones para dar respuesta a los reclamos, mientras el gremio profundiza su estrategia de presión.

La disputa adquiere relevancia adicional por el rol del Correo Argentino como servicio clave en la logística y las comunicaciones, lo que amplifica el impacto de cualquier interrupción en su funcionamiento. En este contexto, el conflicto trasciende el ámbito estrictamente laboral y se proyecta sobre la dinámica cotidiana de usuarios y actividades económicas vinculadas.

Capital, Chimbas, Rawson, Rivadavia y Santa Lucía formalizaron la creación del Consejo Metropolitano por la Niñez y la Adolescencia, con participación de UNICEF y la Defensoría Nacional. La iniciativa busca articular políticas, producir diagnósticos precisos y desplegar estrategias coordinadas para intervenir antes de que los conflictos se agraven.

El Gran San Juan dio un paso institucional importante al formalizar un esquema de cooperación entre sus cinco municipios con el objetivo de fortalecer la protección de niños, niñas y adolescentes. La firma del Acta Constitutiva del Consejo Metropolitano por la Niñez y la Adolescencia no solo establece un ámbito de coordinación política y técnica, sino que también inaugura una lógica de gestión que trasciende fronteras administrativas para abordar problemáticas que, por naturaleza, no reconocen jurisdicciones.

El acuerdo fue rubricado por los intendentes Susana Laciar (Capital), Daniela Rodríguez (Chimbas), Carlos Munisaga (Rawson), Sergio Miodowsky (Rivadavia) y Juan Orrego (Santa Lucía), con el acompañamiento de representantes de UNICEF, la Defensoría Nacional de los Derechos de Niñas, Niños y Adolescentes y autoridades provinciales. El acto se desarrolló en el Museo de la Historia Urbana y reunió además a equipos técnicos y concejales, actores clave en la implementación territorial de las políticas que se proyectan.

La intendenta de Capital, anfitriona del encuentro, subrayó el sentido estratégico de la iniciativa: “Las problemáticas que afectan a los chicos no se detienen en los límites geográficos. Este espacio nos permite escucharlos, construir diagnósticos con respaldo profesional y actuar con responsabilidad”. Su planteo introduce un cambio de enfoque: pasar de intervenciones reactivas a mecanismos de anticipación basados en evidencia.

El Consejo comenzará su funcionamiento con una estructura formal que incluirá reglamento de actuación, conducción ejecutiva, secretariado y equipos interdisciplinarios. La participación de concejales de cada distrito refuerza la dimensión institucional del esquema, mientras que el financiamiento inicial será sostenido con recursos propios de los municipios, un dato que evidencia compromiso político más allá de la asistencia externa.

En este sentido, el programa MUNA (Municipio Unido por la Niñez y la Adolescencia), impulsado por UNICEF, operará como herramienta de acompañamiento técnico. Sebastián Waisgrais, especialista en inclusión social del organismo internacional, explicó que la propuesta busca potenciar las capacidades existentes en cada municipio bajo una mirada integradora. “Cada territorio tiene particularidades, pero también hay desafíos comunes que requieren respuestas coordinadas”, sostuvo.

La primera etapa estará centrada en la elaboración de diagnósticos locales, un proceso que permitirá identificar con precisión las principales áreas de intervención. A partir de allí, se avanzará en el diseño de planes de acción con ejes que incluyen violencia intrafamiliar, acoso escolar, salud mental, consumos problemáticos y riesgos asociados al entorno digital, como la adicción al juego en línea.

El enfoque combina territorialidad y escala regional. Por un lado, reconoce las especificidades de cada comunidad; por otro, promueve lineamientos compartidos que otorguen coherencia a las respuestas. La meta es evitar superposiciones, optimizar recursos y, sobre todo, construir políticas sostenidas en el tiempo que no dependan de coyunturas políticas.

En una etapa posterior, UNICEF aportará capacitaciones, asistencia técnica y financiamiento para fortalecer las iniciativas locales. Este respaldo internacional no solo añade recursos, sino que introduce estándares y metodologías probadas en otros contextos, elevando la calidad de las intervenciones.

Más allá de su diseño institucional, el valor del acuerdo reside en su vocación de continuidad. La coordinación entre municipios de distintos signos políticos sugiere un consenso poco frecuente en la gestión pública local: la protección de la infancia como prioridad compartida. En un contexto social atravesado por nuevas formas de vulnerabilidad, la articulación aparece como condición necesaria para respuestas eficaces.

La creación del Consejo Metropolitano por la Niñez y la Adolescencia marca un cambio de tendencia en la forma de abordar las políticas públicas en el Gran San Juan. La decisión de trabajar de manera integrada, con diagnóstico riguroso y planificación conjunta, desplaza la lógica fragmentada que históricamente limitó el alcance de las intervenciones.

El desafío, a partir de ahora, será sostener el impulso inicial y traducir los acuerdos en resultados concretos. Si logra consolidarse, este esquema puede convertirse en un modelo replicable: una gestión que deja de perseguir los problemas cuando ya estallaron y comienza, en cambio, a anticiparlos con inteligencia institucional y responsabilidad política.

La refacción y ampliación integral del Centro de Adiestramiento Dr. René Favaloro, conocido como “La Rotonda”, apunta a resolver limitaciones estructurales, optimizar circuitos de atención y responder a una demanda en constante crecimiento en Rawson y zonas aledañas.

En el entramado del sistema de salud pública sanjuanino, el Centro de Adiestramiento Dr. René Favaloro ocupa un lugar estratégico. Ubicado en una zona de alta densidad poblacional, su funcionamiento en doble turno, sumado a una guardia activa las 24 horas, lo convierte en un punto de referencia ineludible para miles de vecinos.

Sin embargo, el crecimiento sostenido de la demanda —producto tanto del aumento poblacional como de la ampliación de prestaciones— terminó por exponer las limitaciones de una infraestructura que ya no logra acompañar el ritmo de las necesidades. Espacios reducidos, circuitos poco eficientes y áreas que quedaron obsoletas forman parte del diagnóstico que impulsó la intervención.

Rawson, con una población estimada en 136.000 habitantes y un área de influencia directa que alcanza a unas 25.000 personas, exige hoy un salto cualitativo en materia de atención sanitaria. La obra proyectada busca precisamente responder a ese requerimiento entre capacidad instalada y demanda real.

Una intervención integral para ordenar el sistema

El proyecto, impulsado por el Ministerio de Infraestructura, Agua y Energía, no se limita a una ampliación física, sino que plantea una reorganización profunda del funcionamiento del centro.

La intervención contempla la refacción de 2.881,3 metros cuadrados y la ampliación de 603,83 metros cuadrados adicionales. Este crecimiento no es meramente cuantitativo: apunta a redefinir la lógica interna del establecimiento, mejorar la circulación y garantizar una atención más ágil y eficiente.

Entre los cambios más relevantes se destaca la ampliación del área de pediatría, que contará con ingreso independiente y mejores condiciones de accesibilidad, una decisión clave para ordenar flujos y evitar cruces innecesarios. También se reconfiguran sectores sensibles como laboratorio, farmacia y kinesiología, además de una mejora integral en consultorios, salas de espera y sanitarios.

Obra en funcionamiento: una decisión estratégica

Uno de los aspectos más relevantes del proyecto es su ejecución en cinco etapas, diseñada para evitar el cierre del centro durante los trabajos. Esta planificación no es menor: implica sostener la atención médica en un contexto de obra, una decisión que prioriza la continuidad del servicio en un área donde la demanda no admite interrupciones. La estrategia refleja una comprensión operativa del sistema de salud: intervenir sin desarticular, mejorar sin detener.

Modernización técnica y mejora del entorno

El proyecto también incorpora una actualización integral de la infraestructura técnica. La renovación del sistema cloacal, mejoras en la red de agua, una nueva instalación eléctrica con tecnología LED, la incorporación de un grupo electrógeno y un sistema contra incendios elevan los estándares de seguridad y confiabilidad.

A esto se suma la implementación de red de datos, mejoras en climatización, renovación de cubiertas y carpinterías, junto con una revalorización de los espacios exteriores y accesos. El objetivo es claro: construir un entorno funcional, accesible y acorde a las exigencias actuales tanto para pacientes como para el personal de salud.

La ampliación de “La Rotonda” no debe leerse únicamente como una inversión en infraestructura. Se trata, en rigor, de una intervención que impacta directamente en la calidad del servicio, en la organización del sistema y en la experiencia cotidiana de quienes lo utilizan.
Ordenar circuitos, ampliar capacidad y modernizar instalaciones son pasos necesarios para consolidar un sistema de salud que pueda responder con eficacia a una demanda creciente y cada vez más compleja.